转变到“管理他人”的路上最容易摔倒的地方
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一直以来，我都不太喜欢 Management，而倾向于喜欢 Leadership 这个词。我对那些单纯的命令或者军事性的管理也嗤之以鼻，认为那是对知识管理者的不恰当管理的方式。看过管理大师 Peter F. Drucker 的 The Effective Executive: The Definitive Guide to Getting the Right Things Done 那本书后，我对他说的的新时代下做事和管理方式的理念更是认同。
但是，仅仅因为不喜欢旧的管理方式，我却把另一些无论是 Leadership 还是 Management 都要做的东西给忽略掉了。最近看过李笑来老师介绍的 The Leadership Pipeline: How to Build the Leadership Powered Company，更是清楚认识到自己缺失了什么。
在整个领导力升级通道里，最底层的是从管理自己到管理他人的转变。可以说我也正在经历这个阶段。那就在这里说说自己的感受吧。
个人贡献者和管理者的差异
书中有一个很好的表格详细阐述了从个人贡献者到一个一线管理者在各个方面所需要的转变。可以看到，两种不同的角色在各个方面的差异还是蛮大的，所以转变过程其实会碰到不少问题。
容易出现的问题
无法放下技术
余晟最近在公众号写了篇《技术领导必须更懂技术吗？》。我一直到现在也还是有他说的困惑。因为自己的技术底子并不深厚，所以觉得如果我放弃了技术，完全转型管理的话，感觉非常没有安全感。再说，虽然我并不是说怕下属比自己厉害而丢脸，但是也不想做一个瞎指挥的领导。只是，是否只要能抱着谦虚的心态，和像他介绍的肉饼铺子的 Robbin 说的那样就好了呢？
我的做法比较狠，把下属研发团队变成我自己学习新技术的延伸大脑，鼓励他们不断学习和尝试，然后讲给我听，我再提出问题让他们给我解决。这样我就可以用最少的时间和精力，快速积累更多的知识。
我还没有完全解决这个问题。等我试过并成功后再告诉大家。
授权
一些优秀的个人贡献者，特别是无法放下技术的情况下，在这方面就适应不过来。因为个人的能力比下属优秀，所以在旁边看不下去或者等得干着急了，就把下属的事情抢过来自己做了。这种领导往往把自己累的半死，而下属也永远成长不起来。
另一种极端是我们平常厌恶的那些“只懂得指点别人干活”的管理者。其实他们做的并不是真正的授权。真正的授权要做的事情可不单单把任务交出去那么简单。它还包括懂得怎么平衡优先级，分配任务，教导，监控进度，保护下属不受干扰等。被视为“只懂得指点别人干活”，多半是因为这些事情没做好。
所以，当一个管理者对下属说：“细节我不看，只看最后的结果”的时候，下属其实会有两种截然不同的反应。好的反应是，他知道上司不插手自己怎么做一件事情，他可以有发挥的空间（这也是知识工作者喜欢的）。同时，上司的目标是清晰的，沟通也清楚。最重要的是，他知道真正遇到困难的时候，他可以向上司寻求帮助，共同解决问题。另一种不好的反应就是，“妈的，只知道要我干活，对我不管也不问。又要加班加点搞。”
在授权这点上，自问自己做得还算可以吧。之前也写了一篇关于《如何授权》的文章，有兴趣的朋友可以看看，给些意见。
建立关系，推动事情
这一方面是我忽略和最不擅长的部分。虽然我对自己的团队做得还行，但是我并不善于对外和其它部门建立关系，以及推动事情。
一直以来在我心中，理想的状态是领导和公司都有比较清晰的目标和任务安排。大家都能向着这一个正确的目标在努力，互相配合。实际情况下，先不说目标不清，多头并进的情况。即便从根本上来说，公司的目标只有一个，各个部门为这个目标都会有自己的安排，都有各自的利益。对你来说很重要，但需要其它部门配合的事情，可能对他们来说优先级不高。如何能寻求共同利益，更主动得把事情推动下去，我一直没有什么好办法。我一直有点依赖，觉得这些涉及多部门的，都只能靠寻求更高层的职位权力来决定。
我感觉这可以说是最难习得，而且是技术转做管理和创业最需要培养的能力了。而且它不像技术，还很难单单靠看书和自己多练习就能学会。我还在摸索，谁有比较好的意见和想法，可以分享一下。